Regionale Verankering en het veranderkrachtmodel

In het traject Regionale Verankering van de bestuurders en managers van de groene tafel, werken we aan herpositionering van het onderwijs, nieuwe publieke waarden, triple helix samenwerking en regionale verankering.
In dit traject, hebben we een theoretisch model, het veranderkrachtmodel, gekozen als kapstop voor alle onderwerpen.

We hebben dit model gekozen omdat het een verbinding maakt tussen het grote verhaal van de verandering (de rationale) en de effecten die bereikt moeten worden, het kleine verhaal. Daarnaast maakt het duidelijk hoe om te gaan met de verandering als proces.
De verandercapaciteit van de organisatie, wat moet veranderen (focus) en het mobiliseren van het vermogen om te veranderen (de energie).
En tot slot hoe kan sturing worden gegeven op de verandering: verbinding tussen de elementen.

Energie

Wat:
Essentieel is consensus tussen rationale (ambitie) en energie: de inzet, beschikbaarheid van geld, mensen, tijd, kennis, middelen etc. Energie staat voor het beschikbaar stellen van alles (hard en zacht) wat nodig is om de veranderingen mogelijk te maken en Effect te krijgen.
Belang:
Energie voedt voor de inspanningen en investeringen zodat de beweging opgang komt en afgemaakt kan worden
Tips en Tricks
- Val niet in de valkuil van alleen woorden en geen daden. Maak middelen en tijd
vrij voor de medewerkers.
- Zorg voor de juiste vorm van leiderschap op de energie in goede banen te leiden
- Mobiliseer het willen in de organisatie. Op docenten- en teamleiderniveau is commitment, het zien van de meerwaarde en de mogelijkheid om te kunnen handelen belangrijk.
- Creeer een omgeving van leren en experimenteren. Investeer in leren, coaching, begeleiding.
- Laat trajecten die niet bijdragen uitdoven (geen energie geven) en stimuleer positieve ontwikkelingen (extra energie geven)

Effect

Wat:
Bij Effect gaat het om de concrete, gewenste en ongewenste gevolgen van de verandering in termen van concrete resultaten, gevoelens en percepties. Effect staat voor de effecten bij verschillende betrokkenen (systemen, infrastructuur (gebouwen, ICT), relaties (extern maar ook intern tussen vestigingen en afdelingen), zowel op korte als lange termijn
Belang:
Het laat zien hoe ‘het’ zou moeten zijn en vooral de beweegredenen erachter
Tips en Tricks
- Wees er zeker van dat de veranderdoelen niet te abstract of onsamenhangend zijn. Geef een concreet beeld van het eindplaatje.
- Houd er rekening mee dat mensen de neiging hebben om eerder bang te zijn voor potentieel verlies dan het vooruitzicht op voorgang of winst
- Toon empathy en engagement voor de verandering
- Betrek de medewerkers bij het formuleren van het (eigen) eindplaatje.
- Evaluatie en monitoring zijn cruciaal. Het organiseren van de juiste sturingsinformatie voor bestuur, management en betrokkenen.
- Kleine resultaten expliciet maken en delen in de organisatie.

Focus

Wat:
Focus staat voor wat moet veranderen. Concreet benoemen waar de verandering moet plaats vinden: organisatieonderdelen, cultuur, compententies medewerkers, systemen, gebouw, relaties etc. Samenhang en synergie is belangrijk omdat interventies op elkaar ingrijpen of afhankelijk zijn van elkaar. Volgorde is ook belangrijk. .Hierbij gaat het om de harde en zachte factoren in lijn te brengen. Omschrijven van gedragskaders en reorganisatie van structuren passend bij de gekozen verandering
Belang:
Focus is de vertaling van de verandering(en) naar concrete aanpassingen van de inrichting van de organisatie, samenhangend plaatje. Op die manier wordt inzichtelijk wat er precies moet gebeuren
Tips en Tricks
- Het draait in eerste instantie om core business& organizational design: wat is de gewenste structuur waarbinnen gewerkt wordt en welke organisatorische kaders (hard en zacht) horen daarbij
- Maak een duidelijke kaart / inzichtelijk van de verschillende veranderingen waar aan gewerkt gaat worden. Wat wordt van de individuen, groepen, systemen verwacht? Voorbeeld: beschrijving nieuwe docentrollen.
- Wees bewust dat vaak na stap 1 weer stap 1 komt. Emergente planning versus planned change
- Laat de samenhang tussen de interventies zien. Maak een tijdsplanning tussen nu en toekomst.
- Empowerment is een belangrijk onderdeel., Zorg voor betrokkenheid, eigenaarschap door open communicatie over functies, onderdelen en grenzen.
- Betrek medewerkers bij het ontwerp en beschrijving van de nieuwe structuren, systemen, functies, competenties, relaties etc
- Wees zeker dat het niet vanuit de ivoren toren wordt veranderd
- Voorleven, handel zelf naar de nieuwe gedragscode

Verbinding

Wat:
Verbinding is essentieel voor de individuele en gecombineerde werking van de andere factoren. Verbinding tussen wenselijkheid en haalbaarheid. De Verbinding vormt het (kloppend) hart of verkeerstoren van de verandering. Sturen vanuit overzicht.
Belang:
Het is stuur of cockpit van de verandering en zorgt voor de bewaking van samenhang en alignment tussen verander elementen: Rationale, Effect, Focus en Energie. Bijstellingen van de andere elementen (bladen) kunnen noodzakelijk zijn.
Tips en Tricks
- Zorg ervoor dat er na de verandering geen stilte valt: geen bombarie gevolgd door geruisloze voortzetting op dezelfde voet
- Stel een veranderteam samen dat vanuit de verschillende bladen / elementen kan zorgen voor input, overzicht suggesties voor bijstellingen
- Zorg voor sturingsinformatie vanuit de verschillende elementen.
- Verwachtingsmangement is belangrijk. De verandering van school naar regionaal kenniscentrum is geen mathematisch proces. Er zal voortdurend bijgestuurd moeten worden.
- Blijf niet hangen in eerdere besluiten maar durf bij te stellen (emergent change).
- Besteed niet te veel tijd aan verantwoorden waarom toch weer anders…

Externe context

Wat:
De voor de organisatie relevante externe bewegingen vormen de externe context
Belang:
Kennis over de externe omgeving levert input voor de aanleiding van de verandering
Tips en Tricks
- Zorg voor een zorgvuldige analyse van de externe context waarbij er breed gekeken dient te worden
- Kijk hierin cross sectoraal en zoek naar kansen en mogelijkheden: observeer vanuit de kansen-creatie
Documenten
- Proces 'Krachtenveld': Oefening om inzicht te krijgen in de manier waarop verschillende krachten (partijen en processen) op elkaar inwerken - Voorbeeld 'HCA Agrofood en Tuinbouw': ontwikkelingen in de sector, hebben invloed op de regio en de partijen in deze regio. Dus ook op onderwijs.

Interne context

Wat:
De ontstaansgeschiedenis, de doorgemaakte ontwikkeling, de eerdere veranderingen en de daarmee verbonden positieve en negatieve ervaringen en gevoelens, gewoontes, routines en herinneringen
Belang:
Als de context, zowel interne als externe, geduid is wordt de aanleiding opgesteld
Tips en Tricks
- Neem de tijd voor het ophalen van de input om te voorkomen dat er weer dezelfde fouten gemaakt worden
- Breng gewoontes en routines concreet in kaart om deze ook daadwerkelijk in de verandering aan te passen
Documenten
- Artikel 'Klokmodel van Looten': Met behulp van dit model wordt de levensfase waarin een organisatie zich bevindt in beeld gebracht.
- Artikel 'Publieke Waarde': Onderwijsinstellingen hebben niet langer alleen de taak om initieel onderwijs te verzorgen; ze staan ook ten dienste van de opgaven van de regio(partners). Dit zijn nieuwe publieke waarde.

Missie

Wat:
De opdracht en functie van de organisatie waar het bestaansrecht op gebaseerd is en het daarmee verbonden hogere doel
Belang:
Als de context geduid is en de aanleiding helder, kan de missie bepaald worden
Tips en Tricks
- De grootte van de veranderingen en de aanleiding bepaalt in hoeverre een missie aangepast dient te worden
- Kijk tijdens het verandertraject ook meermaals naar je missie: sluiten deze nog aan?
Documenten
- Format 'waardepropositie onderwijs': Middels het krachtenveld model kan inzichtelijk gemaakt worden wat door onderwijs wordt nagestreefd en welke waardepropositie neergelegd kan worden
- Voorbeeld 'instellingsplan Inholland': in dit document wordt een Instellingsplan getoond ter inspiratie voor de beschrijving van de missie

Urgentie

Wat:
De noodzaak om de verandering in te gaan, opgelegd of uit eigen wil. Maak helder of het noodzakelijk is om te veranderen of wordt de ambitie ingezet vanuit een (nieuwe) ambitie
Belang:
Zonder urgentiebesef wordt de verandering niet ingezet: urgentie is de eerste stap om mensen in beweging te brengen
Tips en Tricks
- Maak de urgentie voor iedereen helder en concreet: gebruik hiervoor verschillende communicatiemiddelen
- Versterk je communicatie over urgentiebesef middels je leiderschapsrol
- Controleer door de gehele organisatie of de urgentie ook daadwerkelijk begrepen en gevoeld wordt
- Wat gebeurd als we niet veranderen?
Documenten
- Proces 'Met de regio': in deze film wordt de urgentie van de verandering inzichtelijk gemaakt

Strategie

Wat:
Het allesomvattende plan om door de gerichte inzet van mensen en middelen de missie te realiseren
Belang:
De strategie bepaling geeft de verbinding aan tussen de reden en de richting van de verandering
Tips en Tricks
- Zorg ervoor dat de strategie de organisatorische en kerncompetenties beschrijft zodat de strategie voldoende geconcretiseerd weergegeven wordt
- De strategie is het beginpunt, maar vraagt voorbereidend werk: neem de tijd om deze voorbereiding daadwerkelijk te maken en deze input te verwerken
Documenten
- Artikel '3 scenario's': onderwijs kan kiezen uit 3 scenario's (en een mix hiertussen) om richting te geven aan de opgaven rondom publieke waarde
- Voorbeeld 'kwaliteitsplan mbo': ter voorbeeld hoe de strategie wordt beschreven
- Voorbeeld 'kwaliteitsplan hbo': ter voorbeeld hoe de strategie wordt beschreven

Scope

Wat:
De mate van overeenstemming binnen de organisatie en binnen de samenwerkende partijen in de regio over de basis voor verandering, de nagestreefde doelen en de wijze waarop deze gerealiseerd moeten worden
Belang:
Consensus is een bepalende factor in de relatie tussen de Rationale en de Energie
Tips en Tricks
- Pas als er een toereikende mate van consensus is, ontstaat er energie voor de verandering
- Inspiratie, commitment en inzet zorgen voor de brandstof: creëer hier volop ruimte in tijd en middelen voor
Documenten
- Proces 'consensus en samenwerking': oefening om samen met partijen inzichtelijk te krijgen met welk doel iemand wil samenwerken en daar consensus op verkrijgen (brengen en halen)

Consensus

Aanleiding

Wat:
Interne en/of externe ontwikkelingen vormen samen de aanleiding van de verandering.
Belang:
Waarom moeten we eigenlijk veranderen, wordt door de aanleiding helder weergegeven
Tips en Tricks
- Zorg ervoor dat de interne en externe ontwikkelingen worden samengebracht en leiden tot de aanleiding. Juist het samenbrengen maakt de aanleiding krachtig
- Kijk uit voor lappen tekst: wees kort en bondig in de aanleiding
Documenten
- Artikel 'Paradigma shift': We bevinden ons niet in een tijdperk van veranderingen,maar in een verandering van tijdperken. In dit artikel wordt paradigmashift beschreven en het effect op de maatschappij en onderwijs

Leiderschap

Wat:
Het proces van beïnvloeden van gedrag van groepen en individuen bij het stellen en realiseren van organisatie- en veranderdoelen
Belang:
Inspiratie, energie en omgang weerstand zijn essentieel voor het welslagen van de verandering
Tips en Tricks
- Ben bewust van de impact van leiderschap: goed leiderschap maakt of breekt een verandering
- Leiderschap is toekomstgericht en inspirerend, maar biedt ook een luisterend oor voor de mensen en de verwachtingen rondom de verandering
- Geef aandacht voor de verschillende vormen van weerstand

Middelen

Wat:
Dat wat ter beschikking staat en aangewend kan worden om de doelen te bereiken
Belang:
De middelen in combinatie met leiderschap maken de verandering haalbaar
Tips en Tricks
- Denk en kijk breed wat er aanwezig is binnen de eigen organisatie en wees hierin creatief
- Maak inzichtelijk wat deze verandering nodig heeft aan eventuele extra middelen en faciliteer deze middelen
Documenten
- Voorbeeld 'financieringsoverzicht': overzicht van de processen van verandering en de verschillende financieringsvormen
- Voorbeeld 'programmering geld': overzicht van veranderingselementen en programmering van de geldstromen
- Artikel 'investeer': overzicht van mogelijkheden om de triple helix samenwerking te financieren
- Nordwin: processen en financien

Systemen & Beleid

Wat:
De borging van de verandering in de organisatie door middel van systemen en beleid die het goede gedrag stimuleren en het ongewenste uitdoven of op zijn minst afzwakken
Belang:
Systemen en beleid ondersteunen de gewenste (gedrags)verandering en zijn daarom essentieel voor de verankering van de verandering
Tips en Tricks
- Zoom voornamelijk in op het gewenste gedrag en wees creatief in de beloning van dit gedrag
- Toon vanuit de leiderschapsrol de uitrol van het beleid
- Handel ook daadwerkelijk bij ongewenst gedrag en laat het niet doorkabbelen: bij het niet ingrijpen komt de energie van de verandering in het gedrang

Waarden

Wat:
Het gaat om de zaken die voor jou écht belangrijk zijn. Soms stemmen jouw waarden overeen met de afgesproken gedragsregels en soms ook niet.
Belang:
Het is van belang dat de verandering binnen de eigen waarden van de mensen en de organisatie blijft; anders levert dit een intrinsieke botsing op en stagneert de verandering
Tips en Tricks
- Communicatie is het toverwoord
- Maak de waarden inzichtelijk en zorg ervoor dat deze ook boven tafel komen: zij vormen vaak de oorzaak van weerstand zonder dat mensen het zelf in de gaten hebben

Monitoring

Wat:
Systeem waarmee mede door gebruik van prestatie indicatoren de realisatie van de verandering gevolgd kan worden
Belang:
Ze bepalen het effect van de verandering, uitgedrukt in concrete resultaten, maar ook de gevoelens, percepties en opvattingen
Tips en Tricks
- Zorg ervoor dat de monitoring tussentijdse harde resultaten laat zien
- Draag zorg voor de monitoring informatie geeft over (onvoorziene) behoeftes die medewerkers hebben (gekregen) tijdens de implementatie

Individuele behoeften

Wat:
De behoeftes die de mensen nodig hebben om de gewenste verandering te doorlopen en het nieuwe gedrag eigen te maken
Belang:
Wanneer de individuele behoeften niet ingewilligd worden, zijn de mensen niet in staat om het gewenste gedrag te gaan vertonen. Kortom: de hulpvraag dient beantwoord te worden om de verandering in gang te zetten
Tips en Tricks
- Het kost tijd en energie om de individuele behoeften inzichtelijk te maken, echter is dit essentieel om de gevraagde gedragsverandering in te zetten. Neem hier de tijd voor
- Zorg voor een veilige situatie waarin de mensen zich open durven te stellen en een hulpvraag te formuleren
- Houd in de budgettering ruimte over voor de invulling van de individuele behoeften

Taken

Wat:
De samenkomst van de veranderaanpak en de organisatie brengt de beschrijving van de taken, rollen en verantwoordelijkheden
Belang:
Pas als de taken helder beschreven zijn, kunnen mensen aan de veranderaanpak gecommitteerd worden
Tips en Tricks
- Zorg ervoor dat de taken voldoende concreet beschreven worden, met aandacht vanuit de veranderaanpak en de competenties binnen de organisatie
- Zorg voor een daadwerkelijke overdracht en aanname van de opdracht, taak en de bijbehorende verantwoordelijkheden
- Schenk aandacht voor de taken-overdracht en diens nazorg

Interventies

Wat:
Acties of handelingen gericht op het veranderen van gedrag van een individu of groep of organisatie. Interventies kunnen naar hun soort of doelstelling gecategoriseerd worden op het niveau van veranderaanpakken
Belang:
De taken, het werk dat gedaan moet worden en de mate waarin mensen willen en kunnen bijdragen, bepalen mede de vorm en inhoud van de interventies of acties
Tips en Tricks
- Wissel voldoende af tussen alle mogelijke interventies en zorg voor competente gespreksleiders; een verkeerde interventie maakt meer kapot dan je lief is
- Wees flexibel in de vooropgestelde veranderaanpak en de bijbehorende interventie; speel in op proces en moment
- Draag zorg voor documentatie van de interventies zodat hier gerichte taken en afspraken uit opgemaakt kunnen worden

Mensen

Wat:
Het belang van het willen en kunnen veranderen, zowel individueel als in groepsverband
Belang:
Als prepardness en readindess ontbreken, dan ontstaat er geen energie of zal die snel verloren gaan
Tips en Tricks
- Instinctief reageren de meeste mensen weinig positie op een verandering: heb volop aandacht voor alle vormen van omgaan met de verandering
- Goed leiderschap is essentieel voor mensen om zich gehoord te voelen en de verandering te willen maken
- Maak inzichtelijk waarom sommigen niet kunnen veranderen en maak onderscheid tussen nu niet kunnen (en wat is nodig) of nooit niet kunnen

Evaluatie & Feedback

Wat:
Evaluatie brengt het effect van de verandering in kaart, zowel de gewenste als de ongewenste gevolgen.
Belang:
De evaluatie en feedback kan leiden tot een bijstelling van de veranderdoelen, of het aanpassen van het tempo, maar ook tot het vergroten van de verandercapaciteit
Tips en Tricks
- Maak gebruik van verschillende vorm van evaluatie, denkende aan enquete-lijsten en verdiepende interviews
- Rol de gegeven evaluatie en feedback ook daadwerkelijk uit in de organisatie: handel naar de input
- Verwerk de input van de evaluatie en feedback tot een mogelijk advies over de bijstelling van de veranderdoelen of een ander element

Competenties

Wat:
De kennis, vaardigheden en ervaring van de organisatie die ze op dat moment bezit
Belang:
Zonder de juiste competenties zal de verandering niet slagen
Tips en Tricks
- Breng de benodigde competenties in kaart zodat de gap tussen benodigde en aanwezige competenties inzichtelijk wordt
- Handel naar de gap tussen de benodigde en aanwezige competenties
- Kijk naar de kansen en mogelijkheden van mensen
Documenten

- Voorbeeld 'competentiekaart Inholland' - Voorbeeld 'handleiding': een voorbeelddocument dat de wijze waarop teams gestimuleerd worden zich te ontwikkelen laat zien

Organisatie

Wat:
De inrichting van de organisatie met behulp van structuren, systemen en bedrijfsprocessen, in lijn met de voorgestane verandering
Belang:
De inrichting moet de realisatie van der verandering ondersteuning
Tips en Tricks
- Draag zorg voor de inrichting van structuren en systemen die ondersteunend zijn voor de verandering
- Waak voor gebruik van bestaande producten en processen: een verandering vraagt om andere aanpakken en processen: oude wijn/nieuwe zakken principe moet voorkomen worden
Documenten

- Proces 'preferent partner': scoremodel om te bepalen of organisaties mee kunnen in de verandering en wat er nog nodig is
- Proces 'Capaciteitscan': zicht krijgen op alle aspecten in je organisatie die de verandering raakt en daar een keuze in maken.

Veranderdoelen

Wat:
De veranderdoelen zijn de beschrijving van ‘wat er met de verandering bereikt moet worden’
Belang:
Het is noodzakelijk om de veranderdoelen te duiden om zo de gerichte veranderstrategie te kunnen bepalen
Tips en Tricks
- Werk vanuit de afbakening van de scope van de verandering
- Stel realistische veranderdoelen op en verwacht een verandering en geen wonder
Documenten
- Proces 'Goeidocument': beschrijving van de plateaus waar een organisatie naar toe kan ontwikkelen en waar de veranderdoelen mee samenhangen
- Proces 'integraliteit': een tool waarbij de integraliteit tussen de staande organisatie en de verandering inzichtelijk gemaakt wordt
- Format 'partnerschapskaart': kaart om samen met partners de veranderdoelen te formuleren en vanuit daar tot actie te komen

Veranderstrategie

Wat:
De overall beschrijving die aangeeft ‘hoe’ de verandering gerealiseerd moet worden, vaak een samenhangend geheel of zich in de tijd ontwikkelende combinatie van veranderaanpakken en soorten interventies
Belang:
De ‘hoe’ van de verandering is de essentiële stap die gezet moet worden om de verandering te laten plaatsvinden
Tips en Tricks
- Zorg voor samenhang en overzicht in zowel in tekst als afbeelding zodat de strategie eenvoudig te communiceren is
- Breng in de veranderstrategie een gelaagdheid aan zodat het overzichtelijk blijft
- Stap niet in de valkuil om in de veranderstrategie al concrete aanpakken te beschrijven; blijf hoog-over om het totaaloverzicht te waarborgen
Documenten
- Proces 'Goeidocument': beschrijving van de plateaus waar een organisatie naar toe kan ontwikkelen en waar de veranderdoelen mee samenhangen

Veranderaanpakken

Wat:
Een concrete werkwijzen ‘waarmee’ de verandering gerealiseerd kan worden. Een aanpak of combinatie van aanpakken waardoor de operationalisering of concretisering van de veranderstrategie wordt gerealiseerd
Belang:
Dit is de basis van de operationalisering van de veranderstrategie
Tips en Tricks
- Zorg op voorhand voor samenhang van de veranderaanpakken; samenhang is essentieel in de verandering
- Maak een realistische planning per jaar met daarin milestones om de veranderaanpak te operationaliseren
Documenten
- Proces 'Capaciteitscan': zicht krijgen op alle aspecten in je organisatie die de verandering raakt en daar een keuze in maken. Dat wordt makkelijker via deze scan.
- Voorbeeld 'Processchema lerende regio': Een overzicht van de aanpak in de regio om tot samenwerking en innovatie te komen
- Voorbeeld 'transitiepaden': overzicht van de transitiepaden binnen hbo onderwijs
- Proces 'lerende regio': voorbeeld voor aanpak lerende regio
- Regioleren

Veranderkrachtmodel